Inauguramos nuestros encuentros Inspiring Workplaces, un espacio de debate y reflexión que pretende sacar a la luz las últimas tendencias, prácticas y herramientas de gestión de personas y formas de trabajar para crear entornos de trabajo positivos que inspiren y motiven.
Desde Utopicus+ organizamos estos desayunos informales para inspirar y compartir conocimiento entre una tribu de pioneros que comparte nuestra filosofía –directivos, emprendedores y otras personas brillantes que apuestan por el cambio hacia un entorno de trabajo más humano, donde empresa y equipos trabajan con una visión en común y con un modelo basado en la agilidad, creatividad, confianza y colaboración.
Una vez al mes, en Madrid y Barcelona, invitaremos a un pionero en el Futuro del Trabajo a compartir sus ideas y expertise con nosotros y a explorar los factores que le han llevado al éxito. Investigaremos los mitos y realidades alrededor de distintas temáticas, la mayoría relacionado con nuestros pilares: innovación organizativa y emprendimiento, wellbeing y sostenibilidad, tecnologías emergentes, y arte y cultura.
En el primer encuentro, que se celebró el pasado 23 de abril en el Club de Utopicus Príncipe de Vergara, abrimos el abanico explorando las tendencias de trabajo a nivel general de la mano de Santiago García, fundador de Future For Work Institute, un observatorio del futuro del trabajo. Tras la entrevista dimos paso a un debate socrático en el cual los asistentes - directores estratégicos y de Recursos Humanos, emprendedores y otros miembros de nuestro ecosistema – argumentaron sus puntos de vista sobre los temas tratados.
Os dejamos un extracto de la entrevista aquí.
1- ¿Nos puedes hablar de tu mayor éxito y de un fracaso del que hayas aprendido durante tu tiempo como director de recursos humanos?
Más que fracasos, de las dificultades que he encontrado a lo largo del camino la que más tengo presente son los momentos en los que me ha tocado defender decisiones que tal vez no compartía debido a su enfoque y alineamiento corporativo. Sobretodo en el caso de empresas cotizadas, hay veces que la presión del resultado trimestral pesa más que la visión a largo plazo.
En cuanto a un éxito, destaco el orgullo de poder ayudar a personas individuales a encontrar vocación. Como alguien que se ha dedicado a los recursos humanos, es muy gratificante cuando te encuentras a gente a quien acompañaste en el pasado y te dice que le ayudaste mucho en su momento…
2- ¿Cuáles son las principales tendencias en el entorno laboral que habéis identificado a través de vuestro observatorio?
Los drivers que llevan a las empresas a adoptar cambios de prácticas de gestión de personas vienen de un cambio en el entorno exterior causado por:
1) La tecnología y su impacto en los modelos de negocio
Las nuevas tecnologías abren posibilidades de estructuras de organización y cooperación que antes no eran posibles. Permiten una mayor agilidad y una reducción de costes de transacción que facilitan, por ejemplo, la subcontratación de tareas fuera del perímetro tradicional. Las empresas se dan cuenta de que deben de adaptar sus modelos para acompañar estos cambios y no quedarse obsoletas.
2) Cambios demográficos
Estamos viviendo un cambio de escenario demográfico muy interesante, sobre todo en cuanto al envejecimiento de la población en Europa occidental, el fenómeno de la globalización y el nuevo modelo de cadena de suministro global.
3) Cambios de expectativas sociales
Las sociedades esperan algo distinto de las empresas y los individuos de su trabajo.
3- ¿Qué esperan las personas de su trabajo?
Una mayor personalización entre empleadores y ellos mismos. Existe una preocupación creciente de las personas sobre el impacto que la experiencia de trabajo tiene en su empleabilidad. El “trabajo para toda la vida” pasa a la historia por lo que las personas, a la hora de buscar un empleo, buscan un entorno que aporte a su empleabilidad, que ofrezca un desarrollo de habilidades que les permita acceder al siguiente trabajo, mejor renumerado o más gratificante.
4- En cuanto a los cambios de prácticas de gestión de personas… ¿Cuáles consideras las más relevantes? ¿Qué modelos de trabajo y liderazgo están llevando a las empresas al éxito?
Vemos cambios en cuanto al proceso de toma de decisiones y la estructura organizativa, que se vuelve más plana y colaborativa, sin desplegar decisiones estratégicas de manera tan jerárquica. Se trabaja de forma más ágil para adaptarse a un cliente cuyas necesidades cambian constantemente. Se incorporan principios de las Ciencias de Complejidad y se dejan atrás procesos con herencia más mecanicista. Nos enfocamos más en el ser humano… En definitiva, el cambio, para llegar al éxito, debe de abordarse desde una perspectiva sistemática. Son muchos los elementos conectados por lo que hay que cambiar el sistema, la cultura, el estilo de liderazgo…tocar todo para conseguir el resultado que se persigue.
5- ¿Como crees que se deberían de alinear objetivos de los empleados a los de la empresa para conseguir una visión coherente dentro de la organización?
Antes se establecían objetivos a través de modelos tradicionales como el Management by Objectives de Peter Drucker, donde la estrategia se convierte en objetivos funcionales o de unidad de negocio que bajan verticalmente. Hoy el mundo va tan rápido y el trabajo es tan interdependiente uno de otro que solo cabe la opción de alinear objetivos horizontalmente, en red. Empresas de éxito como Google, Linkedin o incluso en España las del sector automóvil trabajan con modelos OKR para visualizar los objetivos interdependientes que existen dentro de las personas y equipos de la organización. Estos métodos permiten que al cambiar un objetivo en concreto (algo que en nuestros tiempos ocurre a menudo) se consigan alinear los relacionados en tiempo real.
6- ¿Como deberían establecerse los valores de una empresa?
Los valores son las creencias de las personas sobre como deben de hacerse las cosas dentro de la organización. Normalmente vienen de interpretaciones que hacen las personas, tanto individualmente como de manera social, a través de interacciones que se desarrollan en los momentos del café, en las reuniones espontaneas de pasillo… Si los empleados detectan incoherencias dentro de las distintas dimensiones de la organización, entre los post- its de las paredes declarando las intenciones y el comportamiento de los líderes, empiezan a hacer interpretaciones y se rompen los valores. Lo principal es que haya una coherencia entre las dimensiones de la organización y las prácticas de gestión de personas.
Muchos directores de RRHH tendemos a ver la organización de manera muy mecanicista, asumiendo que si se ajustan las piezas todo funcionará conforme al diseño que hemos realizado. Sin embargo, la realidad es mucho más compleja, es todo más espontaneo y difícil de controlar. Los valores se establecen de manera orgánica, es un fenómeno que va surgiendo solo, pues las organizaciones son organismos vivos. Por ello, en proyectos de transformación cultural, hay que estar muy atentos a las creencias subyacentes dentro de la organización y hacer intervenciones para que esa construcción de significados vaya en la medida de lo posible en la dirección que buscamos.
La palanca más potente es el comportamiento de los líderes de la organización, pues están siendo siempre observados y por lo tanto transmiten el como se hacen las cosas. Esto se ve muy claramente en los startups, donde la cultura es la prolongación de la personalidad del fundador. A medida que crece se van modificando las creencias a través de la expansión, la incorporación de nuevas personas…. Una acción efectiva en estos casos es detectar a los influencers, que no siempre son los managers.
7- Cada vez se trabaja de manera más colaborativa y en abierto y esto ve mucho, por ejemplo, en colaboraciones entre startups y corporaciones. Habiendo pasado por ambas, ¿qué crees que el entorno de trabajo de una startup puede aportar a una corporación y viceversa?
La startup tiene la ventaja de la velocidad y desarrollo de ideas. La corporación tiene una jerarquía, unos procedimientos y unas formas de hacer que le dan lentitud. Por otro lado, la corporación toma decisiones con un rigor del cual las startups pueden aprender.
Hoy está en debate un término llamando destreza organizativa – la capacidad de, con una mano, ser capaz de gestionar tu negocio actual y con la otra ser capaz de dibujar el futuro que viene. La piedra filosofal para tener éxito en ambos ámbitos la han encontrado muy pocas empresas. Como solución a la destreza organizativa muchas de las grandes corporaciones se acercan a las startups como prolongación de sus departamentos de I&D. Envían a exploradores al mundo de las startups y buscan a las mejores para adoptarlas – respetando su independencia para que sigan innovando y mantengan su frescura.
8- Los estudios indican que el 85% de los trabajos que habrá en el 2030 todavía no se han inventado, ¿cómo deberíamos prepararnos para algo que no conocemos? ¿Cómo ves el futuro del trabajo?
Resaltaría tres ámbitos primordiales que seguirán creciendo y para el cual nos deberíamos de preparar. El primero con respecto al desarrollo de soluciones tecnológicas. La inteligencia artificial está cada vez más en la agenda de las personas y en el candelero de los inversores, y el mercado necesita a gente que sepa de machine learning, deep learning… Pero el futuro no solo se escribe con tecnología, y cada vez está más claro como los perfiles tecnológicos deben de estar acompañados por el mundo de arte y del diseño. Hay que maquetar la tecnología y hacerla diferencial pues no es una cuestión de prestaciones objetivas de la tecnología si no de experiencia. Nos encontramos en un mundo de servicios, donde la experiencia del cliente es lo principal. Por último, destacaría los perfiles que tienen que ver con el cuidado de las personas, debido a cuestiones demográficas. En pocos años España será el país más envejecido del mundo y el sector del cuidado crecerá de manera significativa.
Los trabajos son cada vez más interdependientes por lo que las habilidades humanas y todo lo relacionado con trabajo en equipo, colaboración y liderazgo es sin duda esencial en cualquier ámbito.
9- Durante tus tiempos como consultor apoyaste a varias empresas en la creación de una cultura que fomentara el valor de empresa. ¿Nos puedes dar un ejemplo de uno de los casos en los que sentiste que la transformación impactó realmente en el desempeño de los empleados y consecuentemente de la empresa?
Sin duda aquellos proyectos en los que he podido tocar todas las dimensiones de la organización pues en proyectos de transformación cultural, la dimensión que te dejas atrás chirría. Hay que transformar los modelos de liderazgo, la capacitación de las personas, el espacio, las tecnologías que los equipos utilizan. La transformación tecnológica debe de ir acompañada por una transformación en los modelos de trabajo y un desarrollo de habilidades relevantes. El discurso actual predica que la formación es cuestión de responsabilidad individual, pero eso no significa que la empresa no sea también responsable de cuidar las habilidades de sus trabajadores. No solo estamos experimentando una sensibilidad creciente por parte del consumidor en temas medioambientales, si no en el impacto en el tejido social. Al comprar, se fijan en qué medida las empresas cuidan a las personas, en su reputación interna. Si apoyan a sus empleados o si a la hora de hacer cambios organizativos sacan a la calle bolsas de personas que son difícilmente reempleables porque durante los últimos años no han aprendido nada nuevo.
10- Parte de tu trabajo consiste en identificar agentes del cambio para intercambiar ideas, ¿si tuvieras que elegir 2 líderes que han impactado positivamente la cultura de la empresa en España, a quién erigirías?
Como líderes que hayan impactado en la cultura empresarial española destacaría por un lado a José María Arizmendiarrieta Madariaga, un sacerdote católico español que fundó la Corporación Cooperativa industrial Mondragón. Durante la Guerra Civil le destinaron a Mondragón, un valle en el País Vasco muy
cerrado con un problema de desindustrialización muy grande. Decidió apostar por un modelo alternativo de empresa para generar desarrollo urbano y de su misión creó lo que es hoy el grupo cooperativo más grande del mundo con más de 70 000 empleados. Por otro lado, se me ocurren las personas que en el año 1958 decidieron abrir en Barcelona las escuelas de negocio IESE y ESADE. España tiene unas de las principales educaciones ejecutivas del mundo gracias a pioneros como estos.
11- ¿Qué empresas te inspiran en cuanto a sus entornos de trabajo?
La diferencia entre lo que puede aportar el mejor trabajador y uno promedio en un entorno como el de hoy, de trabajos cada vez más complejos, es masiva. Antes los trabajos eran más simples y por lo tanto la diferencia era menor. Las empresas se dan cuenta de que hay que crear un contexto organizativo para atraer el talento excepcional que llevará adelante sus proyectos en un entorno tan ambigüo. Muchas empresas están en el camino correcto pero son muchas las prácticas, unas funcionas para unos y otras para otros. El modelo de copia y pega no es la solución y ha llevado a muchos al fracaso. Un puente, por ejemplo, no puede ser construido con el modelo agile en cambio puede llevar a una startup al éxito.
La empresa ideal la verdad es que no la conozco. Yo me volví emprendedor y no volvería a una empresa. Es un fenómeno que está ocurriendo cada vez más, sobretodo con los freelancers. Antiguamente uno se hacía freelance por falta de trabajo, pero hoy en día los estudios muestran que cada vez hay más freelance por vocación que no volverían al mundo corporativo.
12- Si tuvieras que dar un consejo sobre la gestión de personas y la cultura organizativa a los asistentes de esta sala, ¿cuál darías?
Que escuchen mucho y que miren hacia fuera, hacia donde va el mundo, para poder adaptarse. No hay recetas nuevas para gestionar personas, se trata de trabajar nuestras características más humanas: mantener un diálogo y mente abierta, el espíritu crítico y la curiosidad.
13- ¿Puedes dar un consejo a los jóvenes que están a punto tanto de escoger sus estudios universitarios?
En España tenemos una de las tasas de desempleo juvenil mayores. Tenemos una de las tasas de fracaso escolar mayores, pero también de las tasas más altas de universitarios. Existe una sobre cualificación en una estructura económica donde los empleos no requieren estudios universitarios – hay un mismatch clarísimo. Yo les diría a los jóvenes que se mantuvieran abiertos y observadores, porque a lo mejor no se trata de estudiar una carrera universitaria. Existen desfases entre oferta y demanda en matriceros soldadores de aluminio y el sistema de trabajo no genera perfiles así. Sin embargo, genera toneladas de altos perfiles que luego acaban doblando camisetas. El sistema educativo debe de modificarse para acompañar a la sociedad, pero eso ya es otro tema…
14- ¿Qué libro sobre el tema regalarías a los miembros de esta sala y por qué? (aparte de tus libros: “El arte de gestionar personas” y “Como sobrevivir al futuro del trabajo”)
En cuanto al tema de gestión de personas recomendaría “El empleo del futuro”, de Manuel Alejandro Hidalgo. Explora la convivencia entre la tecnología y las personas y su tesis defiende que no deberíamos de preocuparnos tanto de que la tecnología vaya a quitarnos el empleo si no por aprender a convivir con esa tecnología, a trabajar con un nuevo tipo de soluciones. El impacto está en la llegada de la tecnología al trabajo que ya estamos haciendo.
También recomendaría el libro de Patty McCord “Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility”. Fue directora de talento en Netflix y en su libro describe el modelo de gestión de la empresa, que se aparta de los discursos de gestión de personas para experimentar modelos únicos. Defiende que no quieren ser una familia sino un equipo de alto rendimiento, no tienen ni política de gastos ni de vacaciones, etc.
SOBRE SANTIAGO GARCIA – CO FUNDADOR DE FUTURE FOR WORK INSTITUTE
Tras licenciarse en derecho trabajó en el mundo jurídico durante un tiempo. Más tarde hizo un MBA en IESE Business School y entró en una consultora. Desde esa consultora trabajó en el rol de recursos humanos en una planta de fabricación, lo que supuso el inicio de una sucesión de experiencias en recursos humanos de distintos sectores. Durante más de 15 años ha sido director de RRHH en diversas empresas en Europa, África y Medio Oriente (Accenture, Mondelez, Edreams, ACHotels, Pronovias, Newell). Lo que aprendió y experimentó sobre el arte de gestionar personas lo escribió en un libro con el mismo título. Además, utilizó sus conocimientos para abrir una consultora sobre el desarrollo de organizaciones y gestión del capital humano. Más tarde, junto a Jordi Serrano, co-escribió el libro “Como Sobrevivir al Futuro del Trabajo” y co-fundó, en 2016, Future For Work Institute, un observatorio independiente dedicado a explorar los cambios que está experimentando el mundo del trabajo en cuanto a gestión de personas.